Gil Gidrón preside la federación de consultores europeos FEACO y la asociación española de consultoría. Desde esa posición, este socio de Accenture en España defiende que consultoría y auditoría son negocios totalmente diferentes en todos los aspectos: compromiso con el cliente, financiación y perspectivas. Incluso cuando su casa fue hasta hace dos años Arthur Andersen. O tal vez por eso mismo.
Pregunta. ¿La consultoría europea se resintió tanto como otros sectores el año pasado?
Respuesta. El sector ha crecido un 11,5%, más de lo esperado [en 2000 creció un 18%]. La recesión no empezó a notarse hasta la segunda parte del año. En España el crecimiento ha sido del 13% hasta sobrepasar los 2.300 milllones de euros. Destaca el incremento en outsourcing, casi un 20%, y el de las áreas de consultoría de tecnologías de la información e implantación de sistemas, con un 12% aproximadamente cada una. Este año, sin embargo, la previsión es que el sector puede crecer entre el 7% y el 8%.
'El sector ha crecido en 2001 un 11,5%, más de lo esperado, porque la recesión no empezó a notarse hasta la segunda parte del año'
'Entre las consultoras tradicionales, sólo KPMG y Accenture están en Bolsa, pero todas las grandes están hablando del tema'
P. ¿El efecto 11-S no ha paralizado las inversiones en el sector?
R. La ralentización empezó antes, lo que hizo el 11-S es aflorar esa tendencia. La consultoría es un bien industrial, nuestros clientes son empresas, y han reaccionado de forma similar al resto de servicios industriales. Si el PIB europeo va a crecer entre un 2,5% y un 3%, la consultoría lo va a hacer al 11% porque las empresas están buscando eficiencia. La consultoría crece cuando hay cambio, sea hacia arriba o hacia abajo.
P. ¿Qué ha pasado?
R. Las empresas han contraído mucho sus inversiones porque la ralentización de la economía ha sido importante. La consultoría depende en un 54% de las grandes empresas. Éstas han hecho presupuestos muy conservadores este año, también en España, donde debemos sumar el efecto de América Latina.
P. ¿Cómo se explica entonces el crecimiento?
R. Primero por la propia evolución de la economía durante los primeros meses del año y segundo porque se han implantado grandes proyectos de consultoría en Europa. Algunas áreas, como el outsourcing (subcontratación) han crecido por encima de dos dígitos. El año difícil va a ser 2002.
P. Los despidos ya han empezado en España. PWC Consulting ha puesto en la calle a más de un centenar de consultores.
R. El sector es uno de los mayores generadores de empleo universitario. Este año, y motivado por la situación económica internacional, las contrataciones, aunque han seguido, no han llegado a los porcentajes de otros ejercicios. Algunas consultoras han tenido que ajustar sus equipos profesionales a las demandas del mercado.
P. ¿El mercado de consultoría no depende demasiado de las nuevas tecnologías?
R. Sí. En los últimos años ha habido grandes inversiones en tecnología por el efecto 2000, la llegada del euro, los dos años en los que todos nos volvimos locos por Internet antes de aterrizar, y es verdad que ahora no hay ningún gran efecto-tirón. Lo que creo que está pasando es que las empresas tienen mucha presión para ser eficientes. Esto explica que, aunque las inversiones en tecnología no tengan los niveles del año 2000, sigan siendo altas.
P. ¿Se van a mantener?
R. Mi opinión es que van a crecer como antes del boom de 2000. La diferencia es que antes te aprobaban casi cualquier proyecto y ahora exigen que demuestres el retorno de la inversión.
P. Las 10 grandes empresas controlan el 60% del mercado español (el 51% en Europa), ¿es el sector competitivo?
R. Sí. El mercado se está conviertiendo en una animal de dos cabezas. Hay un grupo de empresas que ha entendido la necesidad de tener expertos multidisciplinares para dar un buen servicio al cliente, que lo que quiere es que le ayudes a resolver sus problemas de una forma integrada. Hay otras que dan servicios de muy alta calidad pero sólo de un área funcional o regional específica. Las consultoras que se han quedado en medio son las que no tienen un futuro claro. En los últimos cinco años esas empresas de tamaño medio han sido adquiridas por multinacionales. Hay una tendencia clara a la concentración.
P. ¿Tiene algo que ver en esta situación las inversiones que requiere la gran consultoría?
R. Sí. La inversión necesaria para desarrollar la tecnología, la metodología, los conocimientos, es grande y los recursos, muy limitados. Hay proyectos de consultoría de miles de millones de pesetas. O tienes una estructura financiera que te permita abordar estos proyectos o no puedes ser competitivo. El apalancamiento (relación entre los recursos propios y la deuda) en los mercados de capitales es el resultado de la competitividad. Hoy en consultoría hay dos cosas fundamentales: la innovación y el compromiso de tu cliente. ¿Qué mejor forma que invertir con él? Si mañana una gran empresa quiere desarrollar algo nuevo, la consultora le debe poder ofrecer cobrar por resultados. El cliente busca algo más que un proveedor, quiere un partner (socio), y eso significa invertir con él.
P. ¿Y se pueden acometer estas inversiones desde un partnership?
R. La tendencia que estamos viendo en el mundo es que las empresas de consultoría, que provienen de una cultura de socios, de partnership, es que se desarrollen hacia un modelo que se financie en el mercado de capitales. El objetivo de esto es dotarse de la estructura financiera necesaria para poder acometer grandes proyectos. Si no lo haces, lo hará un competidor. En el caso de Accenture el proceso ha sido claro y público
P. Sin embargo hay muy pocas consultoras en Bolsa.
R. Sólo dos: KPMG y Accenture. Pero todas las grandes están hablando del tema. PWC Consulting ya ha abierto el proceso. La consultoría es un sector muy atractivo y en los últimos años ha habido entradas importantes de grandes empresas con gran apalancamiento financiero, como IBM, EDS, AT Kearney...
P. Muchas de las grandes consultoras nacieron de la mano de auditoras, ¿ha afectado al sector la crisis de credibilidad que éstas viven desde el caso Enron?
R. Se trata de profesiones totalmente diferenciadas. La auditoría tiene como función fundamental dar una opinión sobre el estado financiero de una empresa mirando hacia el pasado y es obligatoria por ley. La consultoría es totalmente voluntaria y además no hace nada con el pasado, más que aprender de él. El tipo de relación que mantiene un consultor con su cliente no puede ser de independencia porque cuanto mejor conozcas al cliente, cuanto más comprometido estés con él, mejor. Las empresas que ofrecen los dos servicios lo han hecho de forma diferenciada. El mercado, la SEC y la Comisión Europea ya están pidiendo la separación.
P. ¿Usted cree que en España el mercado exige esa división?
R. Estamos empezando.
P. ¿Tiene sentido que este cambio se haga por ley?
R. El regulador está comprometido a legislar sobre la independencia del auditor. El sector de consultoría debería adelantarse a las demandas de sus clientes.
P. ¿Tiene constancia de que en estas empresas existan tensiones entre consultores y auditores?
R. Es obvio. Ha sido una evolución por el compromiso de los consultores con sus clientes y por el tamaño y complejidad de los proyectos. Nosotros lo tenemos muy claro desde hace años. Nos separamos operativamente en 1989.
P. Pero la separación total no se produjo hasta 2000. Aunque fueran empresas diferentes, hasta entonces pertenecían a la misma red y compartían nombre.
R. Empezamos el proceso de arbitraje en 1997 y no acabó hasta el 2000. Creo que es un camino que ha comenzado y es imparable.
'Outsourcing' o subcontratación
Si hay un servicio ajeno a las nuevas tecnologías que esté en auge en el sector de consultoría es el outsourcing, la subcontratación de áreas funcionales concretas que no forman parte del corazón del negocio, como la informática, la administración o la logística. Los consultores, y Gil Gidrón también, huyen de un término que consideran negativo cuando se traduce al español y prefieren usar la palabra inglesa o sustituirla por la más neutra externacionalización. Se llame como se llame, este servicio movió el año pasado 600,8 millones de euros y, sobre todo, registró un crecimiento del 19%, muy superior al medio del sector. Pregunta. ¿Hasta qué punto ha calado en España la subcontratación? Respuesta. En España hay una cultura ya no de gestión, sino global, de hacértelo todo tú. Incluso en tu casa. Esa cultura se ha trasladado a la gestión. Es verdad que en los últimos años esta situación ha cambiado muchísimo. La nueva generación de profesionales utiliza más a los expertos externos, pero es una cultura que aún se está desarrollando. El outsourcing no tiene todavía el nivel que tiene en los países anglosajones. Estamos muy por debajo del 14%. P. ¿Coinciden los servicios que se subcontratan? R. La tarta de servicios es muy parecida, si bien el peso de las tecnologías de la información es más elevado, porque ha habido un esfuerzo muy grande de las empresas en este tipo de inversión. El servicio que más subcontratan las empresas españolas está relacionado con esta área, tanto consultoría como desarrollo e implantación de sistemas informáticos. P. ¿Podría ponerme un ejemplo de lo que hacen las empresas en este campo? R. Por ejemplo, con BP nosotros [Accenture] tenemos la administración de todas las plataformas del norte. Antes BP tenía un equipo propio; ahora nosotros damos el mismo servicio, con menos gente todavía, a ocho empresas diferentes. La administración es necesaria, pero no es una función clave para la extracción de petróleo. Si externalizas, puedes mejorar tus procesos y hacer inversiones que en otro caso no podrías.
* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de julio de 2002