El rol del mentor se extiende entre las empresas españolas, y entre las grandes es prácticamente omnipresente. El personaje mitológico Mentor ha dejado paso a un ejército de directivos que guían y tutelan el desarrollo profesional de los nuevos empleados y de los de mayor potencial. Negocios ha entrevistado a tres mentores y a sus tutelados en grandes empresas españolas para averiguar cómo es esta experiencia.
De los 140 empleados con potencial de la última promoción del programa de Telefónica, casi un 30% ha ascendido
En la auditora se asigna un tutor nuevo a cada empleado desde el primer día. Puede serlo un gerente con cinco años de antigüedad
Si los programas de mentoring fueran obras de teatro, el primer acto lo protagonizaría el mentor; el segundo, el protegido (tutelado), y el tercero estaría centrado en la relación de ambos. En los últimos años cada vez más empresas españolas han implantado programas de tutela, una práctica habitual en las firmas anglosajonas desde hace más de dos décadas.
Se trata en muchas ocasiones de programas generalizados en los que se ofrece a los empleados que llegan a la compañía un guía para los primeros años, o bien de planes dirigidos a trabajadores con potencial según la empresa. Ésta les asigna un tutor para potenciar su desarrollo y les ofrece una plataforma de promoción.
El mentor es el guía, el modelo para el protegido. Una persona con experiencia, que conoce la cultura corporativa y puede dar consejo y ayuda al recién llegado o a quien se encuentra en escalas inferiores. En PricewaterhouseCoopers todos los empleados con más de cinco años de antigüedad, de gerentes para arriba, son potenciales tutores. "Una de las responsabilidades en la firma es tener competencias en el trato con las personas, así que tutelarlas es parte del rol de los directivos", explica Mario Lara, director de capital humano de la auditora; "es algo que forma parte de la cultura de nuestra organización".
"El tutor es una pieza clave en tu desarrollo, es la persona que te acompaña en el primer año, la que te lleva de la mano", explica Ana Fontaiña, 30 años, empleada de PricewaterhouseCoopers. En esta compañía se asigna un tutor al nuevo empleado desde el primer día. Luis Sánchez, socio de la firma, es el de Ana Fontaiña y la ha ayudado a dar el salto desde auditor a senior y a preparar su paso a gerente. "Se trata de un proceso de crecimiento de las dos personas", resume Sánchez, de 40 años.
El segundo acto lo ocupa el protegido. Tener al alcance a alguien con más experiencia es una oportunidad que deben aprovechar, por eso quien tiene que liderar la relación es el alumno, "las peticiones de información y de reunión tienen que salir de él", opina Santiago Núñez, consultor técnico de Microsoft y tutor en la compañía. Núñez concibe la relación con su protegida como "una colaboración entre iguales, y no como una relación jerárquica ni técnica".
En Microsoft puedes ofrecerte para ser tutor cuando tienes más de tres años de antigüedad. Ya sea para participar en un programa formal, que exige seguimiento, o informal. El proyecto tiene cuatro años, se desarrolla durante el primer año en la compañía. Tras diez meses de relación, Santiago se ha reunido a salto de mata y como ha podido al menos una vez al mes con su tutelada, Amparo Belinchón, consultora técnica de 38 años. Reuniones formales en el despacho o en un descanso para comer. "Merece la pena", dice Amparo, "porque conoces a alguien con mucha experiencia que te ayuda a situarte". Tras trabajar en otras empresas donde no existía una figura similar, Amparo reconoce que la falta de un mentor exige "un gran esfuerzo" para ubicarte desde el principio. En ocasiones el mentor resuelve asuntos tan simples como presentar una nota de gasto, explica la consultora de Microsoft.
El nudo y desenlace de estos programas está en la relación, en ella se trata de "ayudar a los tutelados a descubrir cuáles son sus áreas de mejoras y potenciar cuáles son sus puntos fuerte", explica Mamen Sánchez Quiñones, directora de atención al cliente en Telefónica de España. La teoría dice que los empleados con un mentor se desarrollan más ampliamente, más rápido y tienen menos problemas. En Telefónica, desde hace tres años se lleva a cabo Mentor, un plan en el que participan un puñado de empleados que la empresa considera con mayor potencial.
"El programa pretende identificar y gestionar el mejor talento directivo", explica Carlos Pelegrín, director de desarrollo y formación de Telefónica de España y responsable del proyecto. De los 140 empleados de la última promoción, 40 han ascendido (casi un 30%). María Dolores Criado acaba de saltar de jefa de ventas a gerente tras casi tres años con un tutor. Entrar en uno de estos programas supone "un reconocimiento" de la empresa, dice Criado, de 48 años.
"La mitad de los empleados que entran en el programa de Telefónica están en posiciones pre-directivas", explica Carlos Pelegrín, "para que el programa sea rápido". Y aunque no hay garantías de promoción, "sin duda es una oportunidad". Los mentores son directivos de primer y segundo nivel (directores o directores generales) y de departamentos diferentes al del empleado. Lo suficientemente ocupados como para que el programa les exija tres o cuatro reuniones al año, aunque "lo normal es que haya muchos encuentros informales, llamadas de teléfono, correos, etc.", señala Pelegrín. Después de tres años con el programa, "ahora comienza a haber cierta presión para entrar, una presión positiva", dice Pelegrín. Criado asegura no haber notado los posibles celos de sus compañeros.
Otra cuestión espinosa es "no excluir a los jefes de los tutelados", dice Pelegrín, por eso los empleados sólo entran en el programa si son propuestos por sus jefes: "Los directivos no pueden pensar que les quitamos a sus mejores valores", señala. Para Mamen Quiñones, desde su perspectiva de jefa, "hay que ser generoso, eso compensa al final".
Ida y vuelta
Los programas de tutela o mentoring tienen como objetivo el desarrollo de los tutelados, si bien los mentores también sacan provecho. Es una relación de ida y vuelta.
"Para el mentor, el hecho de realizar un esfuerzo para explicar muchos aspectos le lleva a reflexionar y a ver su trabajo con otros ojos", dice Santiago Núñez, consultor técnico y mentor en Microsoft. "La experiencia la puedo capitalizar hacia mi equipo", dice Mamen Sánchez Quiñones, directora en Telefónica y mentora, porque "se establece una relación en la que se incrementa el conocimiento desde ambos puntos de vista". Y señala algunos de los puntos que debe tener en cuenta un mentor: "No debe involucrarse demasiado, lo justo, porque no se trata de un programa de profesorado, y sobre todo no debe proyectar sus intereses", explica.
* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 12 de diciembre de 2004