El 29 de enero de 2007, a las seis de la tarde, Microsoft anuncia el lanzamiento más importante de su historia desde que hace una década se presentó Windows 95. En Madrid, Kevin Johnson, copresidente de la división de servicios y plataformas de Microsoft, y Rosa María García, presidenta de Microsoft Ibérica, anuncian la disponibilidad mundial del sistema operativo Windows Vista. Mónica Iglesias, de 35 años, jefa de prensa de producto de Microsoft Ibérica y responsable de este lanzamiento, ultima detalles a miles de kilómetros de su oficina. Hoy es el día más importante de su vida. En horas, su espera de dos semanas en China habrá merecido la pena, y ella y su marido podrán disfrutar de su hija.

En Madrid, Lydia Pitzalis abre el correo electrónico en el que Mónica enseña una foto de la pequeña. “Fue una paradoja. El día de la presentación más importante de la carrera de Mónica coincidía con el que le entregaban en adopción a su hija en China. Pero no tuvo que elegir”, cuenta Pitzalis. Sus jefes la instaron a que diera prioridad a su vida personal. Este caso no es excepcional. Wenceslao Vives empezó como becario en Microsoft en el verano de hace dos años. Las dos primeras semanas, su nuevo jefe le sugirió que para que rindiera mejor trabajase en el lugar donde estaría habitualmente en esas fechas. A Wenceslao le dieron un ordenador, línea ADSL y un móvil, y pasó sus primeros días de becario trabajando desde Alicante. Carlos Enrique Díez, jefe de producto de hardware y software de consumo, trabaja la mitad de la semana en Marbella para poder estar con su mujer, abogada en esta ciudad. Miguel Postigo, director de la división de retail y consumo, con 30 personas a su cargo, trabaja a primera hora en casa. Desayuna con sus seis hijos y les lleva al cole. Y, claro, Rosa María García, presidenta de Microsoft Ibérica, se tomó a rajatabla las 17 semanas de su reciente baja por maternidad, después de llevar a la niña a que la conociesen sus compañeros.

“El ejemplo de Rosa fue clave. Ella se comprometió a leer los correos electrónicos desde su casa sin contestarlos. Durante la baja, sólo atendió tres llamadas urgentes”, dice orgullosa Elena Dinesen, directora de recursos humanos. Todavía tiene en la cara la sonrisa de la sesión de shiatsu que le acaba de dar el fisioterapeuta de la empresa. “Hemos implantado una cultura de empresa en la que prima la flexibilidad, y se busca el desarrollo profesional y personal de cada uno de los 600 empleados. Se abandona el trabajo presencial, los objetivos sustituyen a las jornadas interminables y cada trabajador administra su jornada laboral, que se realiza, en gran medida, desde el domicilio. No es extraño que en una teleconferencia de trabajo se escuche a un niño llorar, o los ladridos de un perro?”. Esta mujer es uno de los responsables de que el plan de conciliación de la vida laboral y familiar de Microsoft arrase allí donde se evalúa. Miembro del Programa Óptima, del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, esta empresa recibió en 2005 el Premio Madrid Empresa Flexible; la revista Working Mother la señala como uno de los mejores destinos para madres trabajadoras; es la mejor empresa del sector y la cuarta para trabajar, según Great Place to Work Institute España, y el periódico Financial Times la destaca como la segunda empresa más admirada del mundo.

El buen rollo rezuma en cada esquina. Varias salas de juegos. Sólo 20 despachos con paredes translúcidas y siempre abiertos para una reunión improvisada. Becarios que se sientan junto a sus jefes. No hay pasillos. No hay secretarias. No se ficha. No se controla. Las reuniones están prohibidas si se acercan a la hora de salida, y nunca se ponen antes de las 9.30: lo llaman “código de la buena educación”. Las paredes son de colores y la máquina de bebidas reza: “Entra en la dinámica de: me tomo un café y tengo una pequeña charla antes de empezar a trabajar”. Incluso, la empresa te lava gratis el coche en la plaza donde lo aparcas. Hoy hay una visita de niños. “Nos gusta que los hijos de empleados conozcan dónde trabajan sus padres”, destaca Dinesen, que saca sus estadísticas: el 29% de los 600 empleados son mujeres, y el 17% de los directivos. También lo son el 27% de los mandos intermedios, y la presidenta. La posibilidad de trabajar desde casa, la ampliación del periodo de lactancia a dos horas diarias o la baja por maternidad con el ciento por ciento del sueldo tienen la culpa.

La presidenta de Microsoft Ibérica nos recibe en su casa con su niña de 11 meses en brazos. Es jueves por la tarde y Rosa María García, como muchos de sus empleados, termina su jornada laboral en casa para cenar con su marido y sus otros dos hijos mayores. “La mayoría de las cosas que producen las empresas de tecnología son etéreas. Por eso, para nosotros es tan importante el talento, cuidar el capital humano. El software permite sacar el máximo potencial de las personas, y en esa línea va nuestra apuesta. Asumimos la vida personal de cada empleado para que pueda explotar al máximo su talento. Queremos estar a la cabeza de los avances sociales, y nuestra gente quiere dejar una huella social”. Rosa insiste en que se apuntan a todo lo relacionado con la conciliación. “De una manera egoísta, nos interesa que el talento se quede con nosotros; nos gusta que nos comparen con otras empresas y saber cómo hemos quedado para mejorar, porque queremos ser una gran empresa de referencia en cuanto a gestión de recursos humanos”.

Pero no siempre fue así. Microsoft Ibérica dio un giro hace tres años y medio. Dinesen relata que la principal razón del cambio fue la fuga de talentos. “Yo acababa de entrar en la empresa y detectamos que perdíamos muchas mujeres, entre 28 y 35 años, que viajaban mucho y tenían jornadas laborales extensas. A esto se sumaba que las antiguas oficinas estaban en un parque empresarial mal comunicado y con un aparcamiento imposible, lo que obligaba a madrugar para encontrar sitio. Todo esto implicaba deterioro de la vida personal, y teníamos una rotación del 7%. Nos miramos en el modelo por objetivos del Reino Unido, Holanda y de los países escandinavos. En un principio, la idea levantó temores, porque se pensaba que iba a afectar a la productividad. Para convencernos de que era viable montamos un programa piloto y destinamos una partida del presupuesto a la flexibilidad. Dotamos de ADSL a los empleados en su casa, sin ningún control, para que también la disfrutase la familia, y les dimos un portátil y un teléfono móvil. Empezamos a confiar. Por ejemplo: si alguien vivía lejos, preferíamos que mirase el correo electrónico a primera hora en casa, se organizase y llegase a la oficina a las diez. Luego implantamos una batería de medidas que superaban el marco legal, en cuanto a permisos de maternidad, paternidad y lactancia, e introdujimos un ambicioso plan de salud laboral, que incluye revisión ocular en la oficina, póliza dental para los niños y asumimos un 50% de los costes de farmacia”. Para conocer qué piensan los empleados de estas medidas, la empresa tiene un “grupo de diversidad”, formado por ocho empleados de todos los estamentos, donde, además, se buscan fórmulas para integrar a personas con discapacidad o fomentar políticas de igualdad.

La presidenta retoma la palabra: “Se introdujo la gestión por la confianza, algo que le cuesta mucho a la empresa tradicional española, pero que tiene unos resultados asombrosos. La libertad genera fidelidad. El empleado no abusa porque quiere que el sistema se mantenga”. Cambiar el chip. Éste fue uno de los retos para Miguel Postigo, de 44 años. “Estaba acostumbrado a tener despacho y secretaria, y daba por hecho que la entrada en Microsoft me iba a suponer un deterioro en mi vida familiar. Craso error. Disfruto de mi mujer y mis seis hijos más que nunca. He tenido que aprender a organizarme yo solo la agenda y he convertido el buzón de voz del móvil en mi secretaria. Los despachos, por ejemplo, no se entienden como una parcela de poder. Cualquier empleado podría hablar con un director general sólo con marcar el teléfono y ningún mando intermedio se sentiría ofendido. Esta ruptura de la jerarquía tradicional pone en marcha un sistema en el que los empleados son ante todo personas. Desde luego, tenemos estrés, pero sano. ¿Si no se cumplen los objetivos? Se hace mucha autocrítica. Un despido en Microsoft se ve como un fracaso del manager que contrató a esa persona. No deja de ser una inversión perdida”.

La presidenta recalca que las estadísticas dicen que son la empresa preferida de los universitarios. Kirsi Timonen, de 26 años, y Wenceslao Vives, de 27, lo saben. Ambos fueron fichados al terminar sus estudios. Kirsi es una mach, o lo que es lo mismo, un joven talento, que recibe una formación privilegiada durante año y medio. Wenceslao tuvo una trayectoria distinta. “He sido becario, contratado temporal y desde hace un mes soy fijo. La temporalidad nunca fue sinónimo de precariedad. Desde el primer día era uno más y trabajaba junto a mi jefe”.

Nada más llegar les pusieron en contacto con las tres figuras estrella de la casa. El buddy, o el colega que te ayuda a aterrizar; el mentor, o el compañero que te ayuda en el desarrollo profesional y te guía dentro de la casa, y el tutor, “que es un cargo similar al tuyo, pero con más experiencia, que te ayuda mucho en el día a día”, comenta Kirsi Timonen, una finlandesa que destaca no encontrar apenas diferencias entre esta empresa y cualquiera de su país. “Esto dicho por una ciudadana de uno de los países socialmente más avanzados del mundo es un piropo”, bromea Wenceslao. Nada más llegar hicieron sus “cursos de nuevos empleados”. Podían y pueden elegir entre más de 3.000 cursos, online y presenciales. “Aprovechaos”, les instaron sus jefes. Wenceslao dice que le asombró el que nadie le pidiera experiencia: buscaban potencial. “En dos años he hecho más de 15 entrevistas para encajarme en el lugar adecuado. Si todas las empresas optaran por esta fórmula no habría fuga de talentos”, coinciden. Esta frase recuerda la reflexión final de la presidenta, en la que auguraba que la economía del futuro será la economía del conocimiento. “El empleado acabará trabajando en la empresa que le proporcione más calidad de vida. Habrá una selección natural y sobrevivirán las empresas que concilien”.

Viernes, 15.30. Las mesas de trabajo están vacías. Toda la plantilla tiene la tarde libre. Unos cuantos se quedan jugando a la Xbox 360. La empresa les paga la bebida y unas pizzas, y además pueden traer a amigos. “No todas las empresas te ceden sus instalaciones para tu uso privado”, dice Antonio Cruz, de 32 años, responsable de trade marketing, que hoy salva al mundo con el videojuego Perfect Dark Zero. Los lunes, Antonio entra a las once. “Voy a dar unas charlas para paliar el absentismo escolar en el colegio Ciudad de los Muchachos, en Vallecas. La empresa nos ofrece entrar en ONG, y a mí me interesó el programa educativo que ofertaba la Fundación Junior Achivement. Microsoft tiene un programa de responsabilidad social y nos retribuye las horas que estamos como voluntarios”.

Francisco Arteche, director general para Europa occidental, enciende el ordenador en la cocina de su casa, sin quitarles ojo a sus tres hijos. Él coordina a 120 personas en 12 países. Su jornada es peculiar: viaja dos o tres días por semana, un día trabaja en casa y otro desde la oficina de Madrid. “Destacaría la autocrítica y la flexibilidad. Desde el primer momento se cuenta con tu opinión, es una filosofía que yo también transmito a mi equipo. ¿Qué me puedes aportar? Y si el sistema no funciona, se cambia. Hacer horas es síntoma de ineficacia y mala organización. Aquí se trabaja para vivir, no se vive para trabajar. Lo llamamos win, win. La empresa gana, nosotros ganamos”.

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