El Banc Sabadell, cuarto grupo bancario español, inicia este mes una nueva etapa tras el relevo de Juan María Nin, fichado por La Caixa a las puertas del verano, por Jaume Guardiola, un alto directivo del BBVA que se incorpora como director general. El presidente de la entidad financiera, Josep Oliu, propondrá en el próximo consejo de administración de finales de mes que Guardiola sea nombrado consejero delegado. Oliu ha pasado buena parte del verano preparando la transición en el Sabadell, cuyo accionariado ha protagonizado cambios de calado con la irrupción de Unicrédito.
Pregunta. ¿Qué implicaciones tendrá para el banco el relevo?
Respuesta. La llegada de Jaume Guardiola, un directivo con experiencia amplia en España y América, supone un aporte de conocimientos y de nueva energía para el banco. Pero su llegada no modifica la estrategia del banco, que está ultimando las bases de su nuevo plan director para los próximos tres años, ni una reorganización de la dirección. La organización se ha revelado muy buena. Sirve en tiempos de crecimiento orgánico y también nos ha permitido absorber tres bancos en siete años de forma rápida.
"En nuestro nuevo plan ampliaremos el foco de actuación hacia las empresas medianas y hacia la banca corporativa y de inversiones"
"Tenemos una gran credibilidad para realizar integraciones de otros bancos en España. Si hay una oportunidad, la estudiaremos"
P. ¿De qué modo ha afectado el fichaje de Nin a las relaciones entre La Caixa y el Sabadell?
R. Las relaciones antes y después de este hecho han sido y son excelentes, tanto desde el punto de vista institucional como personal con Ricard Fornesa e Isidre Fainé. Nos respetamos mutuamente, al margen del episodio de sorpresa y el shock de perder a un gran colaborador como Nin.
P. El Banco Sabadell ha dado prueba de su vocación compradora. El Atlántico, el Urquijo, Transatlantic Bank... ¿En qué liga pretenden jugar a medio plazo?
R. Lo más importante en la estrategia de un banco es el proceso, no el destino final. El dónde queremos llegar no tiene fin. Importa adónde queremos llegar como proyecto de creación de valor en el horizonte más lejano que se nos ocurre hoy: tres años. Y sin contemplar operaciones corporativas.
P. No plantearon compras en el plan actual y las ha habido.
R. En los últimos tres años hemos logrado una mejora notable en el crecimiento, la rentabilidad y la eficiencia del banco. Los recursos gestionados han aumentado casi un 90% en este periodo, hasta rozar los 86.000 millones de euros. La inversión crediticia, un 77%, hasta superar los 60.000 millones. El ROE ha subido 8,3 puntos porcentuales, hasta el 21,7%. El ratio de eficiencia, que tras la compra del Atlántico estaba casi en un 56%, ha bajado por debajo del 43%. Cuando elaboramos el plan actual, no pensamos que compraríamos el Urquijo. Las oportunidades dependen de si hay alguien dispuesto a vender y de si el mercado está en disposición de financiar un determinado proyecto. En todo caso, tenemos una gran credibilidad para realizar integraciones de otros bancos en el ámbito doméstico. Nuestro equipo directivo tiene ya el método para hacerlo. Y si hay alguna oportunidad en el mercado, la estudiaremos.
P. ¿En qué aspectos hará entonces hincapié?
R. Es un plan de creación de valor que profundiza en la actividad en que el banco tiene ventajas competitivas, como la banca de empresas, de pymes. Ampliaremos el foco de actuación hacia las empresas medianas, y también en terrenos donde operamos desde hace poco, como la banca corporativa y de inversiones. También explotaremos el potencial de crecimiento en banca privada, donde somos líderes, y banca personal. Abriremos oficinas de manera importante y con una determinada cadencia. Lo más importante es que será un plan muy enfocado a la rentabilidad, más que al crecimiento.
P. Los expertos coinciden en augurar un parón en las operaciones corporativas por las mayores dificultades para obtener financiación. Eso les marcará a ustedes...
R. Puede influir como a todo el mundo. Pero las operaciones corporativas que tengan una historia de respaldo clara encontrarán financiación, pero la historia tendrá quizá que estar más clara que antes, tendrá que encajar perfectamente en la estrategia de quien la realice y dejar claro que creará valor. Pero quien acometa una operación tiene que saber que los diferenciales que los bancos aplican a sus clientes en la inversión en créditos van a subir. Por tanto, los números deberán afinarse. Es muy probable que, al menos a corto plazo, se frenen algunas inversiones y operaciones corporativas.
P. En el mercado se habla periódicamente de operaciones con el Popular, con Bankinter, e incluso con Banesto. No hay tantos bancos... ¿Qué complementariedades busca el Sabadell?
R. A nivel doméstico, todos los bancos son complementarios de una forma u otra con el Sabadell. Pero no todos tienen la capacidad de añadir valor para los accionistas del Sabadell. Y lo que puede ser posible en algún momento puede no serlo en otro. El escenario es cambiante. El futuro lo dirá.
P. Fuera de España, ¿les interesa el portugués BCP?
R. En España tenemos una historia muy clara de crecimiento y consolidación. Fuera, no. Hoy por hoy, el BCP tiene un tamaño parecido al del Sabadell y seguimos con nuestra alianza institucional, a la espera de la resolución de las cuestiones de gobierno corporativo que BCP tiene planteadas.
P. Unicrédito, nuevo accionista del Sabadell y uno de los bancos extranjeros con los que ha establecido alianzas comerciales, ¿puede actuar como su trampolín para realizar una operación?
R. Dexia, BCP o ahora Unicrédito son sólo algunos de los bancos con quienes tenemos alianzas importantes en Europa. Todas ellas son ventanas estratégicas abiertas al futuro. La relación con todos es excelente y, si se plantea una operación de calado, son los amigos a los que acudiríamos para abordarla. Y no sólo con los que he mencionado. Con Unicrédito estamos avanzando positivamente en la materialización de varios acuerdos comerciales. La colaboración en el ámbito de la gestión de fondos abre grandes posibilidades. Unicrédito mira hacia el Este y el Sabadell, más bien hacia el Oeste. Eso hace que la relación comercial sea más fácil.
P. Por tamaño y capacidad, Unicrédito, si quisiera, podría comprar todo el banco.
R. Podría. Pero hoy Unicrédito no contempla comprar el banco.
P. Parece muy seguro. Habrán abordado la cuestión, supongo.
R. Hoy, estamos por mantener la relación entre ambos bancos al nivel en que está desde el punto de vista accionarial y en profundizar la alianza comercial. Si la alianza comercial funciona, podemos ir a más. Si no, ya se verá.
P. ¿Hasta qué punto protege la independencia del Sabadell el núcleo duro de accionistas?
R. Nunca se está a salvo de una posible opa. La independencia de un banco depende de que los gestores sean capaces de seguir manteniendo una capacidad de generación de valor positiva para sus accionistas. Hoy estoy tranquilo. El banco tiene esa capacidad.
P. Vendieron su negocio inmobiliario poco antes de este desplome general, al igual que otras entidades financieras. Sentirá alivio.
R. Efectivamente, la venta de nuestra inmobiliaria fue justo a tiempo. Creamos Landscape en 1999 porque veíamos que, ante una bajada de tipos, los márgenes del negocio propiamente bancario irían a menos, y que donde había dinero a ganar de forma compensatoria era en el terreno inmobiliario. Este año hemos vendido la inmobiliaria por el fenómeno inverso: estamos en un periodo de altos tipos de interés y se puede ganar más dinero invirtiendo en el negocio bancario. Por tanto, liberamos fondos propios invertidos en el inmobiliario y los dejamos en el banco para financiar el crecimiento del negocio fundamental. Además, con la venta, la bajada de riesgo sectorial fue de casi 2.000 millones de euros. Lo que no está mal.
"La crisis financiera será positiva para la salud general del sistema crediticio"
Pregunta. ¿Qué consecuencias augura para la banca de la actual crisis del mercado de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos?
Respuesta. A los bancos cuyos sistemas de riesgo les hagan capaces de mantener unas tasas de morosidad competitivas se les abre una oportunidad de rentabilidad que otros no tendrán. Nosotros estamos muy bien situados en riesgos y el entorno económico de los próximos años puede ser una oportunidad. La confianza sólo se restablecerá en la medida en que pase el tiempo y se revele la realidad de cada entidad. Será quizás cuando los bancos presenten resultados del tercer trimestre y del final del año. Entonces se verá quién pincha y quién no. La banca de inversiones estará más afectada que la comercial.
P. ¿Qué efectos puede tener a más largo plazo esta crisis?
R. En España, y en paralelo a la crisis de confianza general interbancaria por las hipotecas de alto riesgo, ha confluido, además, la sensación de que el mercado inmobiliario se había pasado de rosca y ahora parece que todo el mercado hipotecario español fuera de baja calidad. Y eso es falso. Con el tiempo, se verá que el problema en España es pequeño. En cuanto a la crisis financiera, el problema es la falta de información que en los mercados se tiene sobre cómo está repartido el riesgo. Al no saberse, se genera la sensación de que son muchos fondos y bancos los que pueden tener problemas por haber comprado esas hipotecas subprime, y eso genera falta de confianza y restricción del crédito entre los bancos. Estoy seguro de que esta crisis hará que los diferenciales que los bancos aplican a sus clientes crezcan mucho, incluso, quizás, se doblen. Habrá una mayor discriminación entre los diferentes tipos de clientes en función del riesgo que tengan. La crisis será positiva para la salud general del sistema crediticio. La contención del crédito y de adaptación de los criterios de riesgo a unos criterios más estrictos va a permanecer.
P. ¿Tienen algún fondo afectado?
R. No, en absoluto. El Sabadell tiene una política muy conservadora. Además, de los bancos españoles, el que menos participación tiene en el mercado hipotecario es el Sabadell. Las hipotecas no llegan al 51% de nuestra cartera de inversión. Y de estas hipotecas el 35% no está vinculada a la vivienda.
* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 9 de septiembre de 2007