Sería un error atribuir a la subida del precio de los combustibles la única razón de las dificultades del mercado mundial del transporte aéreo. Sin negar el impacto del crudo -ha subido más del 70% durante este año-, lo cierto es que el principal problema de las líneas aéreas es que se enfrentan al choque del petróleo con una mala posición estratégica. Tenían antes de la crisis del queroseno plantillas sobredimensionadas, un exceso de capacidad, demasiadas rutas en servicio -es decir, algunas eran ostentosamente deficitarias- y una gestión demasiado rígida que impide tomar rápidamente decisiones de ajuste. El éxito inicial de las líneas de bajo coste se basó en costes bajos de personal, capacidad ajustada y rutas seleccionadas para ser rentables.
La paradoja es que ahora las líneas aéreas tienen que aproximar sus modelos de gestión a las líneas de bajo coste y, probablemente, algunas de éstas no soportarán el encarecimiento del queroseno. Para minimizar el daño de la crisis, complicada por una caída de la demanda, se puede optar por medidas quirúrgicas, como reducir el número de vuelos o despedir a más de 30.000 empleados. Pero tales soluciones revelan indirectamente que las políticas de moda en los últimos años, que consistían en cobrar los servicios que no fueran estrictamente el vuelo en sí, han resultado insuficientes o fracasadas. Ahora se ve con claridad que las compañías trasladaron a los clientes el coste de rutinarias estrategias industriales y financieras que han retrasado la formación de empresas más sólidas, con servicios de calidad y rutas rentables.
El camino correcto en términos estrictamente económicos son las operaciones corporativas, como las de KLM y Air France o British Airways e Iberia. Son soluciones más razonables que las reconversiones laborales sin contrapartidas o las subidas de tarifas en crudo. También para las líneas de bajo coste.
* Este artículo apareció en la edición impresa del Viernes, 8 de agosto de 2008